Conférencier invité par le professeur Vincent Meyer (directeur du Master gestion de l’environnement) et par Jacques Araszkiewiez (directeur de l’école de journalisme de Cannes), pour les ateliers de Méthodoctorats du parcours COMEDD (communication écocitoyenne, patrimoine et développement durable) dans l’URE TransitionS à l’IMREDD (Institut Méditerranéen du Risque de l’Environnement et du Développement Durable), Université Côte d’Azur, Nice, 4 octobre 2024.

Expert invité par Olfa Zeribi (directrice régionale de l’Agence Universitaire de la Francophonie en Europe Occidentale), avec Véronique Chanut (Professeur au CIFFOP Université Paris-Panthéon-Assas), Yvon Pesqueux (professeur au CNAM Paris) et Bachir Mazouz (professeur à l’ENAP Québec) dans un atelier doctoral[1] en ligne préparant à l’université d’été de la Francophonie organisé par l’Académie Internationale de la Francophonie Scientifique, 125 participants doctorant post-doctorant jeunes chercheurs de 20 pays différents, 12 et 19 septembre 2024.

Si vous souhaitez visualiser les deux webinaires, voici les liens :

12 septembre 2024 : https://us02web.zoom.us/rec/share/dzcOTO0xcGjqdAqTBmgDweJDfojzpuHuMPkGfmyoaUgkBtm9fqu98WFZvpETDUOM.5JkkFHupQmCwaEpQ

Code secret: d4fkfj=A

19 septembre 2024 : https://us02web.zoom.us/rec/share/nLcnVzJDzkg_fRYDBIEZ9H0GCJP2jj3R4P-mkwvxUDi2-n2AobiOcU5nD-3tDdkc.cf6n1D8eg0gBiJ-8

Code secret: r+4VN5pj

Le CEL / Centre Entrepreneuriat du Littoral, service de l’Université du Littoral Côte d’Opale organise sous la direction du professeur Gérard Dokou la 11ème édition des Journées Internationales de la Recherche le 16 novembre 2023 à Dunkerque, dans les locaux de l'ISCID-CO, Ecole internationale de commerce de Dunkerque. La thématique de cette journée est la suivante :

“Les outils d’accompagnement au coeur du réseau d’acteurs de l’écosystème entrepreneurial territorial”

Plus précisément, il s’agit de porter des regards croisés sur les différents sujets suivants :

– L’importance du réseau d’acteurs de l’écosystème entrepreneurial au niveau de l’accompagnement à la création/reprise d’entreprise

– L’effectuation au service des outils d’accompagnement entrepreneurial

– Le contour des outils les plus utilisés pour cerner les potentialités entrepreneuriales et les compétences stratégiques de l’entrepreneur avec des exemples venant d’horizons divers : France, Canada, Maroc, Togo, etc

Le jeudi 18/11/2021, le DVRC Research Lab organise sa journée de recherche destinée aux enseignants-chercheurs de l’EMLV et de l’ESILV. Durant cette journée, deux présentations sont au programme :

Présentation du Professeur Christophe ASSENS (UVSQ), intitulée : « Itinéraire d’un chercheur : 30 ans de recherche sur les réseaux ».

La présentation aborde le travail de recherche de Christophe Assens qui depuis 30 ans ambitionne de bâtir une théorie sur les réseaux en management. Cette théorie vise d'abord à définir le concept de réseau, puis à présenter différentes applications dans l’univers de la gestion :  les stratégies partenariales de réseaux en dehors de l’externalisation ou de l’intégration hiérarchique ; le capitalisme de réseau avec la création de richesse autour du bien commun et du bien de club dans le cadre de stratégies d'alliances qui échappe pour partie aux mécanismes de régulation du marché ou de l’Etat ; les réseaux dans la société qui préfigurent au XXIe siècle une transformation majeure des comportements sociaux, politiques et économiques, davantage tournés vers la collaboration horizontale dans la confiance, au détriment du jeu institutionnel fondé sur le pouvoir vertical et le contrôle par les règles.

Présentation du Professeur Francisco CHINESTA SORIA (ENSAM), membre de l’Institut Universitaire de France, médaille d’argent CNRS, intitulée : « Modèles et données au service de la modélisation hybride pour la prise de décisions dans des systèmes critiques ».

Avec le développement de villes intelligentes, c’est-à-dire très technologiques avec des infrastructures interconnectées, va se poser la question des prises de décisions en temps réel : comment anticiper un accident, comment réagir lorsqu’il se produit, comment anticiper et éviter des épisodes de pollutions, gérer le trafic aérien, maritime, la trajectoire de drones, anticiper et réguler la consommation d’énergie, surveiller l’état de santé des infrastructures, etc. Il faut savoir prendre des décisions le plus rapidement possible, sauf que prendre des décisions rapides pour des systèmes critiques, on ne sait pas le faire avec des méthodes de modélisation classiques.

Les deux solutions potentielles pour la prise de décision sont soit basées sur les connaissances qu’on a déjà, soit sur l’IA et le machine learning. Dans le premier cas, une ville est tellement complexe, avec de fortes variabilités, fluctuations et méconnaissances, que toutes les prédictions faites avec des équations « classiques » issues des lois de la physique risquent de s’écarter de la réalité observée. L’échelle est trop grande, les systèmes trop complexes, les décisions trop risquées, la prise de décision trop rapide, sans oublier la prise en compte de l’Humain dans la boucle qui échappe aux modélisations déterministes classiques. Son libre arbitre fait qu’on ne peut pas savoir à l’avance quelle décision il prendra face à telle ou telle situation.

Dans le cas de l’intelligence artificielle, disons « classique », puisque basée exclusivement sur la donnée recueillie, l’ordinateur peut traiter un très grand nombre de données pour en extraire de la connaissance et ainsi faire des prédictions. Le problème est que, dans une ville, il n’y a pas forcément beaucoup de données. On ne met pas des capteurs tous les 10 cm dans des bâtiments par exemple, ce serait trop cher. Or il faudrait un très grand nombre de données pour obtenir des modèles et précisions fiables avec l’IA.

CONFERENCE pour le Ministère de la sécurité sociale en Belgique / Service Public Fédéral, dans le cadre du projet de transformation organisationnelle FARO : F(uture) A(gile) R(esilient) O(penness).  

En 2005, le Ministère de la Sécurité Sociale Belge se retrouve face à un véritable dilemme : il devient de plus en plus difficile de recruter et l’organisation souffre d’une image trop “vieillotte”. C’était sans compter sur l’arrivée de Laurence Vanhée, Directrice des Ressources Humaines, qui décide radicalement de transformer l’organisation du travail du ministère. Entre nouveau jargon institutionnelle et culture de la confiance, le secteur public belge vie une première révolution, celle de "l'entreprise libérée".

En 2019, le Ministère de la Sécurité Sociale Belge est confronté à un deuxième enjeu : le développement durable de la sécurité sociale. Dans le cadre de la nouvelle vision stratégique du Ministère, le service public fédéral de la sécurité sociale souhaite  devenir une organisation en réseau.  Pour ce faire, Christophe Assens, Professeur à l'université de Versailles Saint-Quentin-en Yvelines, est sollicité pour imaginer un cadre méthodologique et présenter un aperçu des  modèles de réseau dans lesquels le SPF pourrait inscrire ses actions et déployer sa stratégie.

Formation de formateurs : « Etablissement formateur, établissement en réseau(x) »

Jeudi 10 novembre 2016 au lycée de Villaroy, de 9h à 16h

La formation est un enjeu essentiel pour améliorer non seulement les pratiques pédagogiques des enseignants, mais aussi les pratiques professionnelles de tous les acteurs du système éducatif. 

L’établissement scolaire est devenu un lieu stratégique pour développer une véritable alternance intégrative pour les enseignants débutants : lieu de travail, d’apprentissage et de formation pour tous, l’établissement scolaire est aussi le lieu d’articulation entre formation initiale et continue.

Quel pilotage et quel management permettent de favoriser le développement d’établissements formateurs qui ne peuvent exister qu’au sein de réseau(x), au sein des bassins de formation dont il faut aussi penser le pilotage ?

Objectifs :

-     partager une culture et des ressources communes au sein du groupe de formateurs

-     préparer les formations départementales de fin novembre « Etablissement formateur : une dynamique collective » (1^ermodule d’un parcours de 3 jours)

Programme prévisionnel :

       8h45 :   Accueil-café

       9h00 :    Introduction - Présentation du cadre général 

                         Michel Vignolles, Daniel Meur, Catherine Mary

       9h15 :    Parcours de formation en établissement  (diaporama)

                         Alternance intégrative – D’une situation professionnelle à une situation professionnalisante

                         Expérimentation TSNR

                         Pia Hénaff-Pineau et Bénédicte Giraud (ESPE)

    10h00 :    De la formation initiale à la formation continue (présentation et temps d’échange)

                         Développement professionnel, dispositifs de formation, recherche et ingénierie de formation

                         Line Orré, Anne-Catherine Ferrari  et Hélène Thévenet (Formatrices académiques)

    10h45 :    Travail en ateliers(groupes départementaux)
                          « Etablissement formateur » Questionnement à partir d’expériences de terrain

    11h45 :    Intervention de Christophe ASSENS, Maître de conférences à l’UVSQ, spécialiste de la stratégie d'entreprise et du management des réseaux.

                         Intelligence collective et réseaux de service public

    13h15 :    Repas au service de restauration du lycée de Villaroy

    14h00 :    Retour en ateliers : préparation des formations départementales

                         Contenus, déroulés, qui fait quoi ?...

    15h00 :    Intervention de Monsieur le Recteur Daniel Filâtre

                         Lien avec le projet académique Versailles 2020

    15h30 :    Présentation du projet de formation hybride « établissement formateur »
Inventaire des ressources
Poursuite du travail des groupes départementaux selon les besoins…

Les Journées d'étude 2016 de l'ADBDP se dont déroulées à Caen (Calvados) du 19 au 21 septembre 2016

"Introduction par Clara Dewaele Canouel, vice-présidente du Département du Calvados, en charge de l'éducation, de la jeunesse et de la culture, Ouverture par Laëtitia Bontan et Géraldine Bodet, vice-présidentes de l'ADBDP, Intervention de Nicolas Georges, Directeur du Livre et de la Lecture, Ministère de la Culture et de la Communication, Conférence inaugurale par Christophe Assens : "Le management des réseaux, collaboration et confiance"

Quel management des réseaux et quelle stratégie digitale 

pour développer le lien social et la performance de l’entreprise ?

Christophe Assens, Maître de conférences au sein de l’institut supérieur du management de l’Université Versailles Saint-Quentin et Directeur adjoint du Laboratoire Larequoi. Auteur de Management des réseaux, tisser du lien social pour le bien-être économique (Éditions de Boeck, 2013).

Les réseaux sociaux numériques constituent un phénomène de mode managérial… alors que la notion de réseau est, en tant que telle, très ancienne. Ce mode d’organisation a toujours présenté des spécificités fortes. 

Le capitalisme traverse actuellement une période pour le moins troublée, le modèle capitaliste éprouvant, aujourd'hui, des difficultés à exister dans la durée. La crise de 2008 a clairement montré les limites du fonctionnement de l’économie de marché lorsque la régulation n’est pas optimale. Le capitalisme d’Etat, dans le même temps, semble atteindre ses limites tout en connaissant une crise de légitimité. 

Les réseaux, pour leur part, peuvent être source de richesse sans répondre totalement aux conditions de marché, et sans rechercher en permanence l’intérêt général – les réseaux, en d’autres termes, peuvent permettre de réconcilier le social et l’économique. De nombreux exemples appartenant au secteur de l’économie sociale et solidaire en attestent.

En outre, une entreprise peut-elle créer des richesses en constituant un réseau de partenaires, donc en sortant du cadre de l’externalisation et du modèle classique d’intégration capitalistique ? Il semble que ce soit le cas, comme l’attestent de nombreux exemples – un des plus connus étant IKEA. Encore faut-il que les partenaires soient fiables et les transactions récurrentes. Encore faut-il, surtout, qu’un climat de confiance existe : il y a là une condition indispensable à la création de richesse dans une logique de réseau. Cette confiance indispensable prend trois formes :

• Une confiance intuiti personae, liée à l’identité. Certaines entreprises développent leurs réseaux autour de cette logique identitaire, où les membres se font spontanément et naturellement confiance – donc peuvent collaborer très rapidement et très efficacement. L’exemple des diasporas – la diaspora chinoise à Aubervilliers par exemple, composée de personnes toutes issues de la même région – peut être citée. Ces diasporas ont ceci de particulier qu’elles sont en mesure de collaborer très rapidement, dans un climat de confiance innée pour leurs membres.  

• Une confiance institutionnelle, où il existe un gardien de la confiance, garant du respect des règles du jeu.

• Une confiance relationnelle, qui se construit au gré des échanges.  

Les territoires sont-ils fédérateurs pour construire des réseaux ? Il semble que le sentiment d’appartenance se renforce lorsque les acteurs sont proches physiquement. La réponse est donc affirmative.

Au fond, comment définir un réseau ? Quelles sont ses caractéristiques ?

• Les membres du réseau sont à la fois autonomes et interdépendants. Ils valorisent ce qu’ils possèdent par complémentarité avec les autres.

• L’architecture du réseau peut être pilotée en central, administrée par des représentants élus par les membres, ou distribuées (chacun est traité à égalité)

• Les règles du jeu sont contraires à celles que l’on observe dans un cadre hiérarchique classique : elles relèvent de la copropriété, de la codécision et de la coévolution. Ce modèle néanmoins présente sans surprise des limites – voire peut connaître des dérives. 

Jérémie Moritz, Social Media Manager, Pernod Ricard

Entreprise bientôt centenaire, Pernod Ricard obéit à une organisation très décentralisée – les réseaux, les tribus, existent de fait depuis sa création. Peu après sa naissance en effet, Pernod Ricard comptait déjà des « communautés » réunies autour de « passions » - la tauromachie ou le rugby par exemple. Ces communautés avaient perdu de la vigueur avec l’internationalisation de l’activité, qu’elles ont retrouvée avec l’essor du numérique. L’entreprise s’est donc attachée à recomposer ces tribus, qui sont, toujours, au cœur de son ADN.

Au cœur de cet ADN en effet, l’amitié et la convivialité occupent une place centrale. Les consommateurs sont en outre nombreux à se dire « fans » de la marque, ce sur quoi celle-ci a voulu capitaliser à travers les réseaux sociaux. Le fait qu’Alexandre Ricard, le futur Président Directeur Général, ait une culture digitale très forte a clairement accéléré le déploiement de l’entreprise sur les réseaux sociaux. Pernod Ricard a, surtout, choisi de créer un réseau social d’entreprise, aujourd'hui accessible aux 19 000 employés que compte l’entreprise à travers le monde. Incontestablement, ce réseau social permet de recréer du lien, un sentiment d’appartenance, et, également des communautés : communautés métier, mais également communautés que l’on peut qualifier d’impulsives - communautés d’entraide par exemple.

Des community managers ont rapidement dû être nommés compte tenu du succès des pages de marques appartenant à Pernod Ricard sur les réseaux sociaux publics. Fait notable : les community managers gèrent des communautés en ligne… et hors ligne. On peut donc administrer la page Facebook d’une marque et être responsable des événements physiques organisés autour de cette même marque. 

D’autres projets, autour du numérique, ont été lancés également.

• Possibilité pour tous les collaborateurs d’émettre des bonnes idées, de les filmer, avant de les soumettre au vote des collaborateurs.  Trois de ces idées se matérialisent aujourd'hui en projets, et sont en cours d’achèvement.

• « Fédération » des différents marchés commercialisant une même marque autour d’une même idée émise par un de ces marchés : les différents marchés peuvent choisir de contribuer au financement d’une idée jugée intéressante et émise par un autre marché. 

Michel Hervé, Président du Groupe Hervé

L’économie du don, concept développée par Fernand Braudel et fondé sur la réciprocité des échanges, peut fonctionner dans le cadre de petits groupes – y compris dans des entreprises. Cette économie du don peut permettre aux entreprises d’être concurrentielles face à des entreprises plus classiques, adoptant parfaitement les règles de l’économie de marché… voire celle adoptant les règles de l’économie inégale : économie du monopole, économie du cartel, économie oligarchique… 

L’économie du don permet surtout aux collaborateurs « d’être », et pas seulement « d’avoir ». Les salariés sont en effet, avec cette économie du don, mis en situation d’entrepreneur interne – d’intrapreneur donc - , ce qui leur permet d’exister en « étant ». C’est ce modèle qu’a développé le Groupe Hervé qui compte 190 groupes autonomes de salariés. Au sein de ces groupes, chacun tente de cultiver sa singularité, dans une logique de complémentarité… donc d’efficacité. Cette logique a un grand mérite : elle libère du temps managérial.

Cette logique d’autonomisation des unités de travail, si elle est très poussée, va conduire les individus à progressivement se passer du manager. Ils sont progressivement en mesure de « se gérer », de prendre des décisions seuls – surtout, il est intéressant de constater que les décisions prises sont de bonnes décisions !

Les managers ne doivent pas pour autant être totalement absent. Le manager, ce n’est alors ni un chef de bande, ni un inspecteur. C’est plutôt quelqu’un qui :

• Va être le garant des règles de fonctionnement au sein du groupe. 

• Va être celui qui fait passer les lois, règles, émanant de l’extérieur et ayant un impact sur le fonctionnement du groupe. Il explique, fait comprendre les règles.

• Va jouer le rôle de catalyseur : il se met au service de l’équipe, crée de la relation, facilite le réseautage entre les membres du groupe. Ce réseautage est naturellement facilité par le numérique. 

Assens C (2010), Animation de la table ronde dans l'Assemblée Générale d'InVivo sur le thème "marché et territoires : enjeux stratégiques pour les coopératives" – Avec 223 coopératives sociétaires, InVivo est le premier groupe coopératif français et l'un des plus importants à l'échelon européen. InVivo réalise un chiffre d'affaires de 5,7 milliards d'euros (2013-2014) et emploie plus de 8000 collaborateurs dans le monde. Palais des Congrès, Issy les Moulineaux, 13 janvier.

Assens C (2009), "Séminaire exécutif" sur invitation de Hugues Delpire, pour accompagner la Réflexion stratégique à 10 ans sur la réorganisation d’Oxylane Group évoluant d’une structure intégrée vers une configuration en réseau. Ce séminaire concerne les directeurs fonctionnels (Finance, SI, Juridique et Comptable...) du groupe Oxylane  (ex-Decathlon) – leader mondial dans la conception, production et distribution d’articles de sport, Centre de Port-Royal, Saint Lambert des Bois, 25-26 Mai. 

Oxylane, anciennement Decathlon Groupe, a été créé en 2008. Holding codétenu par les familles cousines Leclercq et Mulliez, il regroupe un ensemble d’entreprises spécialisées dans la grande distribution d’articles de sport. Le groupe est organisé sur deux piliers. Premièrement la vente grâce à 13 plateformes de distribution dont le poids lourd Décathlon, mais aussi Green Way (vélos), Ataos (matériel d’occasion), Koodza (discount) ou encore Cabesto (mer). Deuxièmement, la création d’articles et de produits. Au fil du temps, de multiples marques propres – Oxylane parle de marques passion – ont vu le jour. Decathlon Cycle puis Tribord pour les sports d’eau et Quechua pour la montagne sont créés en premier. Il y en a aujourd’hui une vingtaine dans tous les sports. Les plus connues sont B’Twin (vélos et cycles), Inesis (golf), Solognac (chasse) ou Fouganza (équitation). Oxylane a aussi créé des marques pour ses composants issus de R&D. En 2011, le chiffre d’affaires a atteint 6,5 milliards d’euros, dont la moité réalisé à l’international. La société emploie quelque 53 000 collaborateurs dans plus de 20 pays.