Assens C, Bartoli A, Hermel P (2019), Cooperative competition? 
The ambivalence of coopetition in territorial authorities, Cahier de recherche du LAREQUOI, Université de Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines, vol 1, 7-20.

Assens C, Courie A (2019), De la gouvernance d’un réseau à la gouvernance d’un réseau de réseaux, Cahier de recherche du LAREQUOI, Université de Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines, vol 1, 20-32.  

Assens C, Nobili A, Rougier L (2019), Le management stratégique d’un écosystème : le cas de la Confiserie du tech, Cahier de recherche du LAREQUOI, Université de Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines, vol 1, 32-52.  

“Coopetition” is a phenomenon, generally studied in market economy, which establishes the necessity to unify opposing forces to confront a common threatl or to gain a collective competitive advantage. Thus “coopetition” is derived from strategy of a network where it is neither about attaining a critical size nor of competing to eliminate its adversaries. It is, rather, a question of collaboration with the competition to protect the common good from destructive channels of activity, whether from a profession or from a technology. In this article we present the concept of “coopetition” in the sphere of public territorial management as inspired by the theoretical works by Bengtsson and Kock. To begin from a study of an exploratory case devoted to the cooperation of 169 communes in the Rhone Alps, and completed by an investigative team of nearly 250 territorial directors, we offer the results of that research. Within the limits of our field of investigation the observations of public management validate the currant theory of private management. More precisely, “coopetition” among local authorities proves advantageous for protecting the common good, the well-being, of a territory, by zeroing in on compatible objectives among the territorial strata, to respect equality of principals in governance, and to avoid conflicts of interest in management teams following the steps of cooperation and/or competition.

Parmi les travaux fondateurs consacrés à la stratégie militaire, ceux de Sun Tzu et de Clausewitz ont inspiré des réflexions sur les stratégies concurrentielles des entreprises. Sous certaines conditions, il devient possible de comparer

l’environnement économique à un champ de bataille dans lequel des firmes ou des populations de firmes s’affrontent pour survivre. Cette métaphore est appropriée lorsque les entreprises sont clairement identifiées avec des frontières juridiques et managériales bien définies ; il est alors possible de délimiter les caractéristiques du secteur dans lequel elles évoluent : filière d’activité, segment de clientèle, marché de biens et services.

Résumé : cet article aborde la manière dont l'information stratégique peut s'échanger entre des entreprises membres d'un même réseau, que ce réseau soit centralisé autour d'un pilote, décentralisé à partir de têtes de réseau, ou distribué suivant un maillage dense. Suivant les cas, l'organisation en réseau favorise la veille concurrentielle et la mutualisation des connaissances, en raison de la proximité relationnelle des membres. Mais, une trop grande proximité dans un souci de transparence, peut être préjudiciable au partage d'informations, lorsque les partenaires se transforment en concurrents par exemple, ou lorsque les intermédiaires agissent comme des passagers clandestins.

Dans la vie des affaires, il est de plus en plus fréquent d'assister à des alliances contre nature avec des concurrents, lorsqu'il est nécessaire d'unir les forces pour développer un avantage compétitif à l'échelle collective. Pour une entreprise, cette coopétition (i.e coopération entre concurrents) est paradoxale, car elle vise à renforcer la performance avec l'aide des concurrents, pour essayer ensuite de gagner des parts de marché à leur détriment. La coopétition repose ainsi sur le transfert de compétences et sur la mutualisation des ressources technologiques, avec le risque que ce partenariat soit exploité de façon opportuniste lorsque la concurrence reprend ses droits. L’objectif de l'article vise justement à examiner cette question, à savoir comment une firme construit et préserve un avantage compétitif en collaborant avec ses concurrents, sans que cet avantage collectif ne soit finalement remis en question par des stratégies opportunistes. Pour répondre à cette question, nous traiterons du cas de l'UNCEIA : l'Union Nationale des Coopératives Agricoles d'Elevage et d'Insémination Animale.

Résumé : Le phénomène de globalisation des marchés produit deux effets contradictoires : d'une part l'agrégation des Etats pour peser dans la régulation économique mondiale au sein d'institutions internationales comme le G20, le FMI ou l'OMC ; d'autre part la désagrégation des Etats dans des territoires spécialisés capables d'attirer des investisseurs mondiaux et de fédérer les entreprises d'une même filière d'activité sur l'exemple des pôles de compétitivité. La question est de savoir comment gérer un territoire pour que la dynamique locale assure un rayonnement global. Selon nous, le territoire produit des externalités de proximité dont tout le monde bénéficie sans en détenir les droits de propriété : intermédiaires de marché, Etat, collectivités locales, investisseurs, autochtones.... Dans ces conditions, la gestion du territoire est comparable à la gestion d'un bien commun, dont l'intérêt général doit s'accorder aux divergences d'intérêts des acteurs. Suivant cette réflexion, nous évoquons la manière dont les dimensions politiques, économiques et sociales doivent s'articuler pour favoriser un développement harmonieux du territoire.

Abstract

In France, organizing the coexistence of GM and non-GM crop production areas requires the setting up of a governance of the land involving all the parties concerned. The form of governance has to allow coordination between rival grain Merchants. In this paper we will present two differing case studies, one from Alsace and another from South-

Western France. These studies show that various methods of organization were developed to set up coordination between rival grain merchants in order to attempt a collective management of the coexistence.

Résumé 

Le réseautage ou networking est un élément central dans les différentes phases du cycle de vie d’un pôle de compétitivité ou cluster. Cet article vise à mettre en évidence la dynamique de réseautage et ses trois formes dominantes (intuitu personae, relationnel, institutionnel) qui s’enchevêtrent à différents niveaux au sein du Technopark de Casablanca, pôle de compétitivité marocain dédié aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. 

Résumé : 

Cet article a pour objet de présenter les modalités de structuration d’une organisation en réseau, à partir de la théorie de la « stratification » de l’ordre social selon Hayek (1998), suivant trois étapes. La première étape établit un ordre diffus dans les interactions entre les membres. Fondée sur des considérations économiques, la construction du réseau repose alors sur la volonté de quelques membres fondateurs de structurer leurs transactions dans un cadre moins aléatoire que le marché, et moins contingent que la hiérarchie. Dans une deuxième étape, le jeu économique entre les membres se structure autour de conventions tacites, préfigurant un ordre planifié. Cette notion d’ordre programmé apparaît en effet au cours d’une troisième étape, durant laquelle des principes institutionnels régissent plus formellement les marges de manœuvres accordées aux membres et les conditions d’adhésion au réseau. Ce cheminement théorique est éclairé par des données historiques relatives à la construction de l’Union Européenne : un réseau de pays qui échappe à la fois au modèle agrégé d’Etat fédéral et au modèle désagrégé de coopération entre Etats Nations.

Résumé :

L’alliance stratégique est fondée sur l’échange, le partage, la combinaison de ressources et de compétences complémentaires. Pour que la valorisation collective des complémentarités individuelles soit performante, de nombreux auteurs considèrent que l’alliance doit se dérouler sur des bases égalitaires dans la contribution et dans la rétribution des partenaires, sur le modèle « gagnant gagnant » à titre d’exemple. Dans cet article, nous expliquons au contraire que les alliances stratégiques ne sont pas symétriques, car les partenaires ne disposent pas du même pouvoir de négociation dans le cadre d’une gouvernance collégiale. Or, contrairement à une idée reçue, cette asymétrie entre les partenaires doit être maintenue, pour garantir la pérennité stratégique de l’alliance. En effet, la réduction de l’asymétrie tend à diminuer le degré de dépendance mutuelle, tout en affaiblissant l’attractivité du partenariat.

Résumé :  il nous semble important de montrer que la victoire dans un conflit repose sur la supériorité du raisonnement. Dans cette perspective, nous avons mené une étude « quasi-clinique » à travers l’observation d’un tournoi d’échec entre le champion du monde Gary Kasparov et un ordinateur programmé par IBM, Deep Blue. Ce tournoi oppose deux formes de rationalités différentes : le raisonnement de l’homme fondé sur l’expérience et l’ingéniosité avec une capacité d’analyse limitée à une centaine de coups ; le raisonnement de la machine dont la fonction de masse permet d’atteindre une puissance de calcul de 2 millions de coups par seconde. En dépit du rapport des forces favorable à l’ordinateur, la victoire appartient "provisoirement" à l’individu. En examinant attentivement les phases de jeu, nous expliquons les raisons de cette supériorité par la capacité d’intégrer le raisonnement de l’adversaire dans sa propre stratégie. De cette manière, nous sommes en mesure de mieux comprendre la logique d’interaction des décisions qui échappent aux aspects purement exogènes (règles du jeu) ou purement endogènes (ressources et objectifs) d’un conflit.

Résumé :

Cet article a pour objet de présenter des indicateurs de mesure de la création de valeur dans un réseau d’entreprises. La création de valeur provient du capital intellectuel des membres du réseau, c’est-à-dire dans les mécanismes souvent informels qui rendent les alliances récurrentes et qui facilitent les transferts de compétences ou de ressources au sein du réseau.

Résumé : La difficulté majeure pour un dirigeant d’entreprise consiste à gérer l’incertitude : l’incertitude dans l’évolution des réglementations et des conditions de concurrence sur un marché, l’indécision des clients, les réactions imprévisibles des concurrents, les phénomènes conjoncturels, ou le changement d’attitude des pouvoirs publics en fonction de l’opinion ou des médias. Au delà des problèmes de gestion stratégique, le dirigeant est également confronté à l’incertitude politique qui plane sur sa propre capacité à gouverner. Quelle que soit la taille de l’entreprise, il n’est pas certain de conserver indéfiniment une autorité dont la légitimité est souvent menacée de l’intérieur par les jeux politiques entre acteurs, et de l’extérieur par la pression institutionnelle des parties prenantes de l’entreprise. 

Dans la littérature en gestion, le réseau est considéré par certains auteurs tels que O.E Williamson (1985), ou H.B Thorelli (1986), comme un mode d'organisation intermédiaire à la sous-traitance et à l'intégration, qui combine la souplesse du marché à la stabilité hiérarchique (R.L. Daft, A.Y. Lewin 1993 ; A. Desreumaux, 1996). Cette conception mérite quelques précisions.

Sous l'effet conjugué de l'unification européenne et de la globalisation des marchés, la concurrence menace de s'étendre dès 1998 aux secteurs protégés des services publics français comme la distribution d'énergie électrique, le transport ferroviaire, la communication postale ou téléphonique. Afin de comprendre l'impact des nouvelles règles du jeu, nous analyserons dans un premier temps les perspectives de changement qui s'offrent aux entreprises de réseau. A cette occasion, nous essayerons d'anticiper les évolutions sur le plan managérial ou stratégique de la "déréglementation" des services publics. Dans un second temps et sur la base de ce constat, nous proposerons des solutions pour améliorer la performance des entreprises de réseau dont le statut actuel semble menacé. Cela nous conduira à réfléchir sur la façon de concilier la mission de service public avec les contingences du marché.

Résumé.— L'objet de cet article consiste à analyser les contributions théoriques et méthodologiques du connexionnisme dans le champ de la théorie des organisations. Après avoir comparé le modèle connexionniste à un modèle d'auto-organisation, après avoir présenté les méthodes de représentation graphique et matricielle de l'analyse de réseau, nous préciserons les avantages et les limites du paradigme connexionniste.

RESUME.— Cet article expose un cadre théorique permettant d'intégrer la diversité des réseaux d'entreprises auto-organisées à l'aide du modèle de réseau neuronal. Après avoir défini les propriétés fondamentales des neurones du cerveau humain, nous présentons une classification des formes d'architecture des réseaux de neurones, dans quatre grandes catégories. Cette typologie est établie d'une part, en fonction du rôle des neurones, ( si l'un d'eux tient une place centrale dans le cheminement de l'information, on parlera de réseau supervisé dans le cas contraire, on parlera de réseau non supervisé ) et d'autre part, en fonction de la nature des liens entre ces neurones ( si les neurones partagent la transmission d'une même information, on parlera de réseau non compétitif, par contre si les neurones transmettent simultanément en parallèle le même message, on parlera alors de réseau compétitif ). A partir de cette classification, on présente les correspondances existant entre les organisations sociales et les types de réseaux neuronaux.