Au cœur de la guerre économique mondiale figure la notion d’écosystème d’affaires, c’est-à-dire la capacité pour chaque pays de détenir un avantage comparatif par rapport aux autres Etats Nations en localisant la création de valeur dans l’un de ses territoires, pour faciliter la mise en réseau des partenaires publics et privés grâce à la proximité géographique. Avec l’arrivée d’Internet, de nouveaux écosystèmes d’affaires apparaissent, déplaçant les frontières de la création de valeur en dehors des territoires. Le problème n’est pas de remettre en question cette évolution, mais de parvenir à articuler efficacement plusieurs niveaux de confiance de nature sociologique, économique ou institutionnelle au sein d’un écosystème, à partir de l’identité partagé, de l’expérience de la relation passée, et des plateformes numériques d’interconnexion.

L'alliance asymétrique peut être définie comme un accord contracté par des entreprises juridiquement indépendantes, opérant dans un même secteur d'activité. Celles-ci se lancent dans la cogestion d'un projet qui implique la mise en commun, l'échange et l'exploitation des ressources complémentaires. Pour réussir, cette stratégie de cogestion nécessite une convergence de vue de la part des dirigeants des entreprises impliquées. Cette convergence est particulièrement difficile à atteindre lorsque les entreprises concernées occupent des positions asymétriques dans filière d'activité.

Dans la stratégie d’une entreprise, l’enjeu le plus délicat consiste à anticiper les menaces et à saisir les opportunités qui se présentent dans l’environnement. Pour réduire l’incertitude qui pèse à ce niveau, certaines firmes décident de nouer des liens de collaborations exclusifs dans des réseaux constitués avec leurs parties prenantes. Au fur et à mesure que pénètrent les traits de l’environnement, les frontières du réseau s’étend. Il devient alors difficile de transposer les principes tradition- nels de gouvernance contractuelle à une entreprise dont les frontières sont étendues aux parties prenantes. Nous allons expliquer dans cet article les enjeux sous-jacents de cette transition, d’une gouvernance centrée sur une firme unique vers une gouvernance collégiale, lorsque les théories sur les coûts de transaction ou sur le contrat d’agence, ne s’appliquent plus.

For current works, agents create social network by drawing on the knowledge of their immediate environment, and they use network for cooperating with one another and for promoting their own economic and social interests. Our aim, in this paper, is to aid in re-enchanting network study, and we present network as spontaneous social construction. Our paper draws on Hayek’s spontaneous order. For Hayek, agents have access to a wide knowledge about social system, and use this knowledge to spontaneously coordinate with each other in the pursuit of their self-interests. We develop our idea by presenting and performing an analogy of Hayek’s spontaneous order to emergent structures. 

Par définition, un réseau est une structure collaborative, constituée de plusieurs partenaires autonomes sur le plan financier, juridique, et/ou managérial, mais mutuellement dépendants pour atteindre des objectifs communs. Le réseau se nourrit des échanges avec l’extérieur qui le pousse à étendre sa sphère d’influence, en repoussant sans cesse ses propres limites d’influence. Mais plus le réseau s’étend et moins il devient facile de le gouverner, en raison du nombre croissant d’éléments en interaction.  Ainsi, l'un des problèmes majeurs que nous soulevons dans cet article porte sur la gouvernance du réseau, en termes de prise de décision et de répartition des tâches, lorsque l’organisation réseau évolue vers une fédération de réseaux.

Setting up a network is considered as a key factor for the success of a small and medium enterprise (SME) to innovate and to create value through innovation. Moreover, there are difficulties in setting up such a network in the case of competing companies. Such ‘coopetition’ is based on knowledge transfer and resource sharing. But this kind of partnership may be used in an opportunistic way by some partners. The objective of this paper is to focus on these difficulties in managing a network of competing SMEs in order to manage an innovation whilst avoiding opportunistic strategies, using the analysis of the animal genetic selection industry in France.

Parmi les travaux fondateurs consacrés à la stratégie militaire, ceux de Sun Tzu et de Clausewitz ont inspiré des réflexions sur les stratégies concurrentielles des entreprises. Sous certaines conditions, il devient possible de comparer

l’environnement économique à un champ de bataille dans lequel des firmes ou des populations de firmes s’affrontent pour survivre. Cette métaphore est appropriée lorsque les entreprises sont clairement identifiées avec des frontières juridiques et managériales bien définies ; il est alors possible de délimiter les caractéristiques du secteur dans lequel elles évoluent : filière d’activité, segment de clientèle, marché de biens et services.

Les coopératives agricoles françaises font face à un dilemme, entre la dimension locale de leurs implantations de production et l'enjeu global du développement commercial à l'international. Elles sont donc confrontées à une situation paradoxale fondée à la fois sur le repli et l'expansion territoriale. À partir de deux études de cas, Agrial et Sicaseli, nous discutons du modèle d'affaires de ces coopératives, qui doit concilier les économies de proximité sur leur territoire et les économies d'échelle sur leur marché. 

Un territoire permet de fédérer des entreprises pour leur conférer un avantage compétitif collectif lié à la proximité physique, à la proximité sociale et à la proximité économique. De ce point de vue, la gestion du territoire est comparable à un bien commun. L’article défend l’idée qu’un territoire est susceptible de procurer un avantage compétitif aux entreprises implantées localement, sous réserve que ces entreprises soient suffisamment proches sur les plans identitaires, cognitifs, culturels et industriels, et à condition que ces effets de proximité soient valorisés dans le modèle d’affaire.

Cet article aborde la manière dont l’information stratégique peut s’échanger entre des entreprises membres d’un même réseau, que ce réseau soit centralisé autour d’un pilote, décentralisé à partir de têtes de réseau, ou distribué suivant un maillage dense. Suivant les cas, l’organisation en réseau favorise la veille concurrentielle et la mutualisation des connaissances, en raison de la proximité relationnelle des membres. Mais, une trop grande proximité dans un souci de transparence, peut être préjudiciable au partage d’informations, lorsque les partenaires se transforment en concurrents par exemple, ou lorsque les intermédiaires agissent comme des passagers clandestins.

La mondialisation de l’économie pousse les régions à la spécialisation et la recherche d’avantages concurrentiels. Entre octobre 2007 et juin 2010, nous avons étudié en profondeur 4 systèmes d’innovation mettant en réseau des acteurs publics et privés, à savoir la Silicon Valley, Israël, le Maroc et la France. Au cours de cette recherche, nous avons identifié des acteurs que l’on qualifie d’hommes- orchestres (“boundary spanners“), jouant un rôle clé dans la performance des écosystèmes d’innovation en raison de leur capital social, leurs compétences techniques et leur esprit d’entreprise. Quel est le profil de ces hommes- orchestres? Quelles sont les conditions requises pour qualifier un individu d’homme-orchestre? Existe-t-il des spécificités culturelles inhérentes à ces hommes-orchestres? Quelles sont les raisons qui motivent ces hommes- orchestres à connecter les acteurs internes et externes de l’écosystème d’innovation ?

Comment développer un avantage concurrentiel sur un territoire qui ne soit pas transférable ou délocalisable vers d'autres territoires ; quelles sont les compétences distinctives d'un territoire ; comment préserver les ressources locales dont dépend la dynamique d'un territoire ? Autant de questions que nous aborderons dans cet article en exposant le cas des entreprises de collecte et de stockage de céréales du bassin de production alsacien.

Les alliances stratégiques ont tendance à proliférer depuis les années 1980, en raison de l’ouverture des marchés à la mondialisation des échanges économiques et financiers. Avec l’abaissement des barrières géopolitiques et institutionnelles, le jeu concurrentiel se déplace alors vers la recherche de partenaires locaux pour atteindre une taille globale, notamment dans le domaine technologique qui impose des changements rapides et brutaux, qu’une entreprise isolée ne peut assumer seule.

De ce constat, découle un champ de recherche très vaste qui vise à répondre à de multiples interrogations au sujet des alliances stratégiques. 

Dans un village italien décrit par Neuschwander (1991), existe un ensemble de PME spécialisées dans la chaussure. Ces entreprises sont toutes substituables par leurs tailles et leurs compétences. Leur mode de gestion est familial. Elles sont reliées entre elles par un intérêt mutuel qui leur permet de dépasser leurs antagonismes. Ceci apparaît à travers certaines de leur interelations, qui consistent en ce que, chaque année, un appel d’offres international met ces entreprises en concurrence. À la suite du résultat de l’appel d’offres, une entreprise se détache des autres et devient ainsi le chef de file du district. Toutefois, en raison des limites de sa capacité de production, elle est obligée de déléguer une partie du marché de l’appel d’offres à d’autres entreprises. Elle choisira ses partenaires parmi ses concurrents, à l’intérieur du district, pour réaliser des écono- mies sur les frais de transport ou de logistique, et pour éviter de supporter des coûts de transaction (Williamson, 1991)

Dans le cadre d’une économie de marché mondiale, la bataille compétitive pousse les pays à se différencier en développant des avantages comparatifs à l’échelle nationale : l’exploitation de ressources énergétiques en Russie, les produits manufacturiers en Chine, la filière de biocarburants au Brésil, les grands travaux et l’énergie nucléaire en France, l’informatique aux Etats- Unis, etc. Dans chacun de ces domaines de compétences, l’enjeu consiste à attirer des investisseurs du monde entier pour produire de la valeur ajoutée à l’échelle locale, au sein d’un territoire ou d’une région pour le pays concerné.

The debate on the organization modes has begun by discussing the nature of markets and hierarchies. Adding further perspectives to somewhat outdated economic views of organization, it was then made clear that network forms of organizations should be considered as a third type of coordination mode. As a result of this work, it is now commonly accepted that the dichotomous view of economic organization should be overcome. Thus, the debate moved away from critiquing the tyranny of markets and hierarchies. Many scholars concentrated on discussing the supremacy among organization modes. They focused on the prevalence and functionality as well as constraint and disfunctionality.

En janvier 2006, Michel Hervé a présenté à l'École de Paris le fonctionnement de son entreprise Hervé Thermique. Élisabeth Bourguinat le qualifie de démocratique, même si Alain d'Iribarne conteste l'emploi de ce terme, s'agissant d'une entreprise patrimoniale. Serait-il transposable à des organisations comme les associations ou les municipalités, a priori plus susceptibles de fonctionner de façon démocratique, mais dont on constate trop souvent que les pratiques sont éloignées des principes affichés ? 

L’objet de cet article est d’apporter un éclairage sur le processus de construction d’un réseau, grâce à la relecture théorique d’Hayek (1998). L’illustration porte sur l’Union Européenne, considéré comme un réseau de pays dont la structuration n’est pas achevée.

This paper brings light on a recurring debate concerning the structuration process of a network organization, according to Hayek’s reading (1998). As a network of independant countries, the European Union is usefull to illustrate this debate on never ending networking process.

Certains travaux de recherche en sciences de gestion se sont penchés sur les frontières de l'entreprise. Ainsi Williamson (1991) propose d'établir une distinction très nette entre une entreprise intégrée, le marché et une situation intermédiaire qualifiée d'hybride. Les auteurs montrent qu'il n'est pas pertinent d'utiliser une classification des entreprises par rapport à des idéaux-types organisationnels en décalage avec la réalité économique. Il apparaît alors utile de dépasser la vision statique de l'état d'une entreprise et de se rapprocher d'une conception dynamique fondée sur le changement. les auteurs proposent alors une grille de lecture fondée sur l'enchevêtrement organisationnel. 

En théorie des organisations, la plupart des travaux s’efforcent de déterminer la suprématie d’une forme pure d’organisation par rapport à une autre, en comparant les vertus du marché, du réseau et de la hiérarchie. Cet article vise à déplacer ce débat théorique, en faveur d’une conception polymorphe de l’organisation, combinant en permanence différents modèles de coordination et de pilotage perçus de façon incompatible dans la littérature. L'argument repose sur l’idée qu’aucune entreprise ne peut correspondre à un idéal type, en raison des processus de changement et de pilotage, durant lesquels s’enchevêtrent de multiples logiques d’actions, et différents modes de coordination et de contrôle.

Le maillage des entreprises favorise-t-il la créativité et la diffusion de l’innovation par des rencontres imprévues ? Ou, au contraire, est-il impossible de capitaliser sur des connaissances et des savoirs éparpillés au sein d’un réseau ? Afin de répondre à ces interrogations, les auteurs ont réalisé des observations empiriques de la Compagnie Générale des Eaux d’avant 1996, fondées sur deux techniques d’investigation : une enquête historique visant à déterminer les caractéristiques globales de l’organisation et une étude de cas pour définir les spécificités locales, l’analyse se situant alors au niveau des filiales de la CGE, considérées comme les nœuds du réseau.

Résumé— Cet article présente quatre cas d’entreprises fondés sur des structures informatiques différentes. Chaque cas permet de discuter des points forts et des limites d'un système d'information largement automatisé, dont la structure figée détermine en grande partie les marges de manœuvre dans l'action et dans la prise de décision.  

Summary— This article presents four case of business administration based on different computer structures. Each case allows to discuss from strengh and weakness about an automated information system. We put in obviousness the manner  whose structure determines the limits of action  in the decision process.  

La vision juridique, déclarative et passive de la citoyenneté implique que chacun connaisse les lois et les institutions du pays. « Etre citoyen » constitue un état, un geste (voter), une capacité, des droits et des devoirs. Mais la citoyenneté peut aussi se définir de façon plus dynamique, en référence à des attitudes et des comportements. Etre citoyen suppose d’être un acteur de la démocratie à part entière. Cette affirmation pose d’emblée le problème de la participation des citoyens : information, concertation et contrôle des décisions des élus locaux.

Avec l'éclatement des marchés provoqué par la mondialisation, on assiste à des bouleversements dans la façon de vendre et de produire. Pour un grand nombre d'entreprises la survie passe par la création d'alliances et de coopérations avec d'autres firmes. Si ces relations de coopération deviennent récurrentes une logique de réseau émerge, qui permet à la firme d'échapper aux schémas classiques de croissance organique par ressources propres ou de croissance externe par capitalisation.

Cette thèse traite du domaine des réseaux d'entreprises dont elle cherche à explorer les modes de fonctionnement. Dans cette optique, la recherche se fonde sur un double constat théorique. Ainsi, certains travaux se sont attachés à mettre en évidence un fonctionnement harmonieux du réseau, au détriment des problèmes de concertation entraînés par l'éclatement des centres de décision. A l'opposé, d'autres travaux ont étudié les conflits d'intérêts, pour justifier les problèmes de fonctionnement d'un réseau, sans tenir compte du phénomène d'osmose au sein de l'organisation.

Peut on rendre compte de la diversité des réseaux d'entreprises et comprendre leur mode de fonctionnement en utilisant le modèle du cerveau humain ? Christophe Assens répond par l'affirmative et il présente une classification des réseaux sociaux calquée sur celle des formes d'architecture neuronale.

Le mode d'organisation vers lequel semblent s'orienter à la fois les grands groupes industriels et les PME est un compromis entre l'agilité des petites structures et la stabilité des plus grandes. En théorie, l'organisation en réseau permet de concilier au sein du maillage les effets de taille et la capacité d'adaptation des partenaires, sous différentes formes : une forme plus "bureaucratique", une forme plus organique. .